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所有的管理问题归根结底都是老大的问题

作者:admin时间:1633843186 次浏览

信息摘要:

为什么这是底层?因为创业过程有太多不确定性了,而只有爱,才能让你战胜恐惧。 如果你对事业没有热爱,对生命没有热爱,或者你无法传递这些爱,你就无法影响到自己和他人。

  为什么这是底层?因为创业过程有太多不确定性了,而只有爱,才能让你战胜恐惧。

  如果你对事业没有热爱,对生命没有热爱,或者你无法传递这些爱,你就无法影响到自己和他人。

  只有你真爱,投资人才愿意帮你,联合创始人才会相信你,员工才不抛弃你,因为大家相信你对这份事业是真爱。

  src=创业者一定要学会爱,爱是一种能力,爱才是你战胜困难最底层的逻辑,才是你每天能保持旺盛精力的底层逻辑。

  比如你的员工要离职了,你跟员工在谈心的时候,你是真的爱他、为他好,他是能感受到的。

  再往上就是修身,就是你的智商、情商以及格局,只有你把自己变得更好了,才能管理好一家公司——齐家。

  再往后才叫治国,公司有一定高效的运营能力,对行业做出贡献。最后是平天下,你的产品或你的企业的存在会为社会做出更大的贡献。

  创业就是要凝聚一批有正能量的人,形成一个组织沿着一个方向和路线,高速的前行做事。

  就是永远闲不住,主动搞事情而且建设能力超强。就像大学宿舍里那种参加各种活动、精力过于旺盛的同学一样。相反,稻盛和夫说的阻燃型的员工,就不需要纳入到组织当中。

  但是,能量还要有方向,没方向的能量像炸弹,有方向的能量像火箭。也就是说,组织的方向也要一致。方向叫什么?就是愿景。

  src=第二点,要认知到钱是调整和前进的润滑剂,人才是最关键的因素。正确的线路和方向是赢的关键,心态平和是保证,制度和文化是组织的边界。

  第三点,领头人是灵魂,他要思考终点,明确方向,寻找线路,完善边界,统一人心,提升执行,长期主义,情绪稳定,心态平和。

  选择了创业,注定就是生活在一个反复痛苦、重复打击的环境中。你在计划书上列的里程碑,可能每一个都会晚于预期或者低于预期。

  因此,很多创业者都是乐观主义者。正因为如此,能够自黑,这也是很重要的一项能力。

  而创业要具有过三关的能力:初创期是过产品关;成长期是过市场关;发展期是过管理关。过三关的能力,最早我是跟联想学的。

  产品关:以技术研发能力为核心,研发出能够满足市场需求的产品为此阶段主要焦点。做好工艺验证,供应商管理产业化,成本降低,质量稳定;

  市场关:以市场渠道的拓展和维护能力为核心,做好销售工作,让产品迅速占领市场,客户第一,以销量占据市场,建立激励政策,把企业规模做大为此阶段主要焦点;

  管理关:以公司管理经营能力为核心,此时,企业人数众多,管理要面对现实,不计较对错但必须对结果负责,管事而不是管人,对职能和业务进行管理,保证一个庞大系统高效正常运行,从而去吸引更多的资源为此阶段主要焦点。

  第一阶段,做好四件事:找好联合创始人、做好PPT、找好投资人、稳住老班底员工;

  他认为第二个阶段是最困难的一个阶段,此时不要贸然涨薪和发放股权,同时要保持岗位的冗余以及知识的积淀。

  src=大家一定要明白这件事,在不同的阶段是有不同的方式和不同选择的,阶段不同就必须要变,要适应新的变化。

  就跟养孩子一样,3岁的时候是一个管法,8岁的时候是另一个管法;上中学是一个管法,上大学是另一个管法等等。

  因为有事做,自然就形成了流程,形成了权利的再分配,形成了公司文化,搭起了组织的框架。

  src=当然,很多公司不是饿死的,是撑死的,因为不懂取舍——分不清什么事可做,什么事不做,这一点如果一号位做得不好,是致命的。

  细分领域的行业第一往往比第二要厉害很多。体量上第一名是第二名的两倍,但是估值可能第一是第二名的5倍甚至更高。

  此外,创业初期乱是一种常态,你要有容忍乱一点的心态,要在乱中体现更大的包容性。

  企业天天都在飞速发展,流程跟不上很正常。当公司不乱的时候,就说明增速有可能缓下来了,要提高警惕了。

  但要注意一点:抢占市场的时候,要考虑自己能承受的亏损度,包括你融了多少资,你的风险容忍度、你账上的钱、打多长时间能出结果等等。

  第一,要把自己假想成与行业无关的第三方,来看整个上游、下游、竞争对手之间的关系;

  第二,以终为始,从过去的时间和3~5年以后市场的变化,为了在3~5年以后取得有利的地位和竞争优势,你今天应该做什么?

  src=有发展才有未来,没有发展就意味着危机。一定要用发展的眼光看问题,用发展来解决问题。

  带着问题奔跑,奔跑中调整姿态,奔跑中增强体质,奔跑中创建地盘,奔跑中赢得未来,奔跑中创造痛并快乐着的充实人生。

  比如改革开放初期,中国的问题是靠发展来解决的,但经济发展稍一停滞或者发展慢了,国内各种压力都来了,国家,公司,包括家庭都是一样的。

  创业就像边开车、边修车,你不能把车停下来修,要一直开着,同时换零件。还要提前把配件准备好,不要换着、换着就为一个零件闹情绪了,很多公司都会犯这样的错误。

  做组织,50人以下的时候,组织可能没有那么重要,有建设意识就行了,主要还是集中精力谋发展。

  企业发展有不同的阶段,不同的阶段要用不同的管理方式、不同的激励方式、不同的人。

  创始人一定要适度完成角色的转变,从抓业务到抓管理,从做生意到做机制,从琢磨产品到琢磨人,从经营客户到经营员工。

  src=多数中小企业的发展就卡在这里,通常所谓的管理跟不上,本质上是创始人跟不上。

  所以,创始人有时候就像孙悟空一样,要会七十二变,每个阶段都要主动挑战并适应新的变化。

  外界环境需要你变成什么样,你就变成什么样,因为创业就是面对现实、向结果负责,你在结果需要你做出转变时,你要带着团队,包括你自己去转变。

  有的创始人说:我喜欢在实验室里面待着搞技术,不太喜欢去见客户,我觉得客户都是傻X。

  但事实上是,创业那一天就没有自己了,只有企业,企业的成功才是所有人的成功,而创始人就要为这件事负责,要学会用客户的眼光去要求自己,而非自我沉醉。

  严厉就是一定在工作中对所有的事情要高标准,因为你是一号位,你敢把标准降到75分,员工就敢降到65分、55分。

  你一定要意识到高标准是对企业、对所有人负责。用高标准去要求员工,他一辈子都会感激你,而不能因为爱降低标准。

  严厉是形容词,爱是主语。爱是靠心血,将心注入,帮助他成长,在这个过程中不断提出来,不断要求,不断进步。

  src=只有做对公司有利的事,才是对剩下的人尽了最大的责任和关心。所以,开人要快,不能拖,对重要人物要敢于放手。对违反规范者,要格杀勿论。钝刀杀人最残忍。

  此外,所有的动作都可以特别温情。无论是离职谈话,还是工作交接和劳动赔偿,这些都要带着菩萨心肠去做——能满足的都满足,能做好的都做好,能肯定的都肯定,能认可的全认可。

  组织建设实质上是这样一个过程:以明确的组织机制和文化要求去物色成员、感召成员、挑选成员、型塑成员,过滤不合适的人,沉淀合适的成员。

  当企业超过50人的时候,一定有组织建设,将整个组织建立成相互协调、有功能性和目的性的系统——供应链、财务系统、人才系统、文化系统,而不仅仅是一个组织架构图。

  创始人要按照战略需要要求,设计和建设组织。组织建设和战略、业务能力、公司文化都是分不开的,因为组织建设还是为战略、业务服务的。

  在公司还小的时候,创始人就要重视组织和文化建设。因为这是需要时间的,要在这件事上学习、思考,并且重视这件事,而且组织建设快不得,一快就会出事。

  作为创业公司,所有的东西都是围绕人展开的,每天都要思考如何引进最优秀的人。

  src=今天的人才短缺制约企业的发展,是因为3-5年前没有布局人才计划,解决3-5年后的人才问题则需要今天就采取行动。

  为了更好的人进来,要舍得花更多的钱、舍得花更多的精力,让人家真正地融入你的公司。

  不是一个人和你签了劳动合同,就是你的人了,重要的是这个人来了公司,找到自己的位置、融入了组织、介入公司的业务流程,开始发挥作用,这个人才是你的人。

  把企业当猪养,然后卖掉?还是把企业当儿子养,随我姓,给我养老送终?或是把企业当女儿养,养大了嫁一个好婆家?再离谱点,当爹一样,供起来养?还是人企合一?

  其次,如果你将自己作为企业的一部分,为了企业更好,你愿不愿意牺牲你自己?

  股东大会或者董事会希望你离开公司,你能接受吗?你会闹事吗?你觉得企业重要,还是个人重要?

  有一天出事了,但是为了企业的持续发展,要你个人背黑锅了,用你的名誉做代价,你做不做?

  这些问题看似离谱,其实只要企业干得足够好,这些事你都会遇到。干得不好,那可能没有走到第三关就死了,也就碰不上这些事情,因为大boss都在后面等着你。

  还有,联合创始人或者高管在开会的时候,每个人的发言立场是什么,是不是都站在企业利益最大化的角度?

  src=最后,对于企业利益来说,绩效考核不能按完成度来评价,而应该考核对实际贡献的绝对值。

  因为企业成长是有脚步的,组织演变是有节奏的,静下来才能听到脚步声和节奏感。

  管理企业好比没有经验的年轻女性带孩子,要了解孩子的反应和节奏——抓什么,放什么;什么时候松、什么时候紧;什么时候猛、什么时候宽;什么时候长期植入,什么时候放任拖延。

  做企业,只是模模糊糊知道有一个目标,就像一场不知道长度是42公里,还是84公里的马拉松。

  你要在模糊而且也没人对你的承诺负责任的处境下做出判读、进行抉择,很多时候几乎取决于你的感知、你对未来的思考。

  此外,前面说到的经营企业的四个阶段,说起来很分明,但事实上第一阶段、第二阶段等等是没有明确分界线的,有时候一号位要主动切换到下一阶段。

  第一,永远记住经营大于管理,管理做得过了,比没有管理还可怕。比如,对于小公司来说,不要过早引入大公司的管理制度。

  第二,管理追求有效性,而不是大而全。在(相当长)一段时间内,回归常识就能实现有效的管理。

  第三,管理要和人心相关,管理一定要不忘员工,要激发善意,点燃员工心中的那一团火,而不是把大家的火浇灭,因此一号位一定要有同理心。

  src=总之,创业公司一定要回归到物体的本质上,你到底在激励什么?你要不断地导向,不断地考虑激励什么?包括你在选人、用人、组织架构调整和所有的事情上,都要问自己这些问题。

  把千头万绪的管理工作简化为就做两件事,一是编制和执行《管理手册》;二是编制和宣贯《企业文化手册》。

  《管理手册》:各部门、条线、岗位、员工的职责;让各部门都有法可依,让员工知道他们该做什么,什么是好,什么是差;依据《管理手册》去考察员工。随着不断增长,管理手册可以越来越厚,成为一本制度汇编。

  但我在参访字节跳动后,突然有一个想法:以后企业文化不要弄成手册了,拍视频,形象生动有画面感,方便理解。

  我在字节跳动还看到一个很有意思的事,他们内部也搞企业文化考试,利用直播答题的方式吸引员工参与考试。

  我就发现强迫员工参加考试,员工是不情愿的。相反,答题是员工自主选择的,是为了奖品在拼搏,员工就特别有获得感。

  员工满意度是考核、薪酬和文化;客户满意度是产品、服务与性价比。制度永远是越少越好,制度要服从原则、服从文化。

  原则是什么?是导向性的指南,很多不清楚、有争议的地方,要用原则来区分的。人才没有对错,适合你的就是你的人才!

  src=企业往往无法吸引人才的根源在于一把手没有想通公司的原则、文化、战略、愿景,你不知道你的人才画像是什么,你不知道什么样的人才是你的人才。

  即便在别的公司证明了是人才的人,不一定在你这是人才,你要知道你的用才边界在哪里。

  焦虑是创业者的常态,焦虑是对未来的担心。我见过不少强悍的创业者,但是他们在不开玩笑的时候,也焦虑,只是调节能力更好一些。

  因此,我觉得还是要学会和焦虑和平共处,不要让焦虑影响到生活或控制住你的情绪状态。

  你一定要学会觉察自己,如果你觉得过于焦虑以致于影响了你的判断和工作了,就要调节自己。千万不要不承认,也不要放任不管。

  src=解决问题的最好方式是直面问题,不要隐藏情绪,诚实地面对情绪,然后建立积极的思维方式,高效地处理问题。

  一号位甚至可以适当主动示弱,找一个港湾,在那个地方放松,进行补给,如果你找不到这样一个地方,你始终在奔跑,就总有崩的那一天。

  很多事情不能和员工、高管,甚至家人说的话,找其他创业者说一下,还是可以的,因为他们起码更容易理解你——在一个频道上且没有太大的利益纠葛。

  刚愎自用、没有空杯心态,认知受限。空杯心态就是接受和包容他人的观点或行为。

  急于求成,祈求一次成功。抓机会很重要,但切忌赌徒心态,赌输了一无所有;赌赢了就特别容易膨胀,把运气当能力。

  把公司当做产品来打造,就需要你能跳出系统看系统,去思考公司还有哪些需要改进或完善的。

  再者,作为一号位或者作为公司高管的大家有没有想过:公司真正的价值以及核心竞争力在哪?现在做的这一切,对价值和竞争力有多大的作用?其中多少事情是有用的,多少是没用的?

  在局中,一直全力以赴带领着大家去实现使命、愿景,让所有人相信这是一号位的真心所在,是绝对真实的,因为只有真实的东西才能影响他人。

  但是,你也必须要能随时抽身,从局中跳出来,跳到另外一个角度,成为一个局外人去看自己、团队、组织、行业等等,随时否定自己、审视自己。

  只有能够在两者之间来回切换,思维不被固化,明白何时该取舍、该进退、该拿起放下,才能成为完整的一号位角色,这才是真智慧。

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  企业要想在激烈的竞争中立于不败之地,获得持续健康的发展,打造卓越的领导力是关键。

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